Menu

Forum

Zaloguj się na forum
Login:
Hasło:
 
 Zapomniałem hasła
 Rejestracja

Ostatnie wiadomości

więcej

Galerie

 
 
 

więcej

więcej

Przegląd prasy

Przegląd Prasy / Magazyn BODY LIFE / Analiza kompetencji w klubie fitness

Analiza kompetencji w klubie fitness

2009-08-26


Część 1: Zarządzanie ukierunkowane na rezultaty
Tylko osoba, która ma świadomość własnych atutów, może je odpowiednio wykorzystać w firmie. W nowym cyklu przedstawiamy profesjonalny model kompetencji, który pomoże wam osiągnąć sukces rynkowy szybciej, bezpieczniej i mniejszym kosztem.

 

Spontaniczne podejmowanie decyzji jest na porządku dziennym zwłaszcza w małych i średnich firmach. W danym dniu pracownik zajmuje się jedną rzeczą, kolejnego ma do wykonania całkiem inne zadanie. Nie zważa się więc na to, czy przydzielając obowiązki podwładnemu umożliwiamy mu wykazanie się wszystkimi zdolnościami, którymi dysponuje.
Często właściciele klubów fitness narzekają na wysokie koszty utrzymania personelu, a jednocześnie wcale nie wykorzystują kapitału ludzkiego lub czynią to zaledwie w minimalnym stopniu. Pracownicy, działy i organizacje nie wiedzą, jaki kryje się w nich potencjał. Nie robi się użytku z ich kompetencji ani atutów.
Rezultat: w niewystarczającym zakresie aktywizuje się potencjał rozwojowy i synergię, firma osiąga słabe wyniki, kluczowe z punktu widzenia funkcjonowania klubu osoby składają wymówienia i podejmują pracę u konkurencji.

 

Strategia liderów rynku
Nie przypadkiem bardzo dobrze zarządzane przedsiębiorstwa mają dziesięciokrotny wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS, return on sales). Ich najważniejszym czynnikiem miękkim jest wzajemne uzupełnianie się umiejętności pracowników – a można to zrealizować tylko wtedy, kiedy pozna się ich mocne i słabe strony.  
Wiodący ekonomiści z amerykańskiej Council of Competiteveness (rady ds. konkurencyjności) prognozują, że rozwój kompetencji pracowników w następnej dekadzie stanie się jednym z najważniejszych czynników, decydujących o przewadze konkurencyjnej. Konkurencja w coraz większym stopniu będzie się sprowadzała do rywalizowania na płaszczyźnie kompetencji. Trzeba sobie uzmysłowić fakt, że to dzięki odpowiedniemu wachlarzowi kompetencji przyszłość stanie przed nami otworem. Potwierdza to Rolf Berth w swojej książce „Jak uzyskać przewagę nad konkurencją”. Także on przyznaje „łączeniu uzupełniających się umiejętności” najwyższy priorytet wśród czynników decydujących o sukcesie rynkowym wiodących europejskich firm (badania prowadzono przez ponad 6 lat).
Z kolei Peter Drucker, ekonomista o międzynarodowej sławie, dodaje: „Zadaniem menedżera jest wydobycie z ludzi ich atutów i sprowadzenie słabości do roli nieistotnych drobiazgów – dotyczy to w takim samym stopniu zwierzchnika menedżera, jak i jego podwładnych. Niezbędna do tego jest autorefleksja”.

 

Analiza i rozwój kompetencji
Prowadzone w Niemczech badania kompetencji należą obecnie do wiodących w tej dziedzinie w Europie. Ze swojego wkładu w metody pomiaru kompetencji znani są przede wszystkim autorzy John Erpenbeck i Lutz von Rosenstiel. Stworzony przez siebie model kompetencji definiują w następujący sposób: kompetencje charakteryzują umiejętność samodzielnego radzenia sobie w nowych, otwartych i złożonych sytuacjach oraz proaktywnego działania.
W praktyce oznacza to coraz mniejsze zapotrzebowanie na fachowców o wąskiej specjalizacji. Erpenbeck rozróżnia cztery kompetencje podstawowe i 64 cząstkowe, stosowane sytuacyjnie; one mają znaczący wpływ na ogólną pozycję rynkową przedsiębiorstwa. Do czterech kompetencji podstawowych zalicza:
– kompetencje osobiste,
– kompetencje społeczne i komunikacyjne,
– kompetencje fachowe i metodyczne,
– kompetencje operacyjne. 
Dokładnej analizy kompetencji można dokonać za pomocą profesjonalnego oprogramowania – w idealnym przypadku w połączeniu z warsztatami strategicznymi. Każda z 64 kompetencji cząstkowych jest opisywana za pomocą czterech stwierdzeń, co umożliwia ocenę. Można też rozwinąć każdą z 64 kompetencji dzięki wdrożeniu odpowiednich modułów treningowych.

 

Kompetencje osoby zarządzającej
Kompetencje menedżerów klubów fitness/osób na kierowniczych stanowiskach decydują w największym stopniu o sukcesie rynkowym firmy bądź jej porażce.
Jak dalece wykształcone są kompetencje przywódcze w twojej firmie? Do najważniejszych kompetencji cząstkowych osoby na stanowisku kierowniczym należy:
- zarządzanie zorientowane na rezultat (patrz ramka),
- delegowanie zadań,
- wiarygodność,
- otwartość na zmiany,
- zarządzanie stosunkami interpersonalnymi,
- umiejętności komunikacyjne,
- koleżeństwo,
- umiejętności adaptacyjne,
- gotowość do podejmowania wysiłku/odporność na obciążenia,
- umiejętność rozwiązywania konfliktów,
- gotowość do przyswajania nowych informacji,
- elastyczność,
- wyrozumiałość,
- perspektywiczne myślenie,
- zdolności do integracji z innymi,
- umiejętność współpracy.

 

Podsumowanie
Właśnie w czasach kryzysu finansowego w firmach, które są nieprofesjonalnie zarządzane, zaznacza się tendencja do obarczania winą za trudną sytuację okoliczności zewnętrznych. Zastanówmy się przez chwilę – gdyby więcej osób miało wykształconą kompetencję cząstkową, jaką jest wyczucie rynku, z pewnością nie zaskoczyłby ich ogólnoświatowy kryzys finansowy, gdyż wiedziałyby, że nie da się go uniknąć. Zresztą wielu autorów publikacji fachowych i dobrych konsultantów wyraźnie ostrzegało przed tym czarnym scenariuszem już dwa, trzy lata wcześniej. Fakt faktem, że część przezornych firm zdążyła się na to przygotować, a teraz bezwzględnie wykorzystują one szanse, które stwarza kryzys, i bynajmniej nie mają powodów do narzekań. Jaki płynie stąd morał? Proaktywni ludzie i proaktywne firmy kształtują przyszłość i stwarzają szanse. Słabi ludzie i słabe firmy czekają na szanse. Oni ich nie stwarzają, lecz czekają z założonymi rękami, aż same się nadarzą, a to niestety źle im wróży.


Karl Drack


  Pozostałe artykuły:

wróć